快捷搜索:

项目管理中的需求变更分析和解决之道

一、令人烦恼的需求变化

作为一个软件项目经理,在项目开拓进行中,你是否碰到过这样的问题:客户的一个电话,就推翻了之前你与客户、与你自己的开拓团队,颠末再三评论争论而确认定下来的需求。之后你就从新开始了和客户、和你的开拓团队进入新一轮的需求讨论中,以致是无休止的讨论,以致要从新设计现有的架构。

而面对这种环境,作为项目经理的你是否会说:“我们无法回绝客户,但也无法急速满意他的新需求,以是只好是推到今后再进行完善。”或者,更极度些的设法主见:客户老是在异想天开,客户的需求在技巧上根本无法实现……

在与客户新的需求论证中,你是否会对需求确认的紧张性孕育发生狐疑。由于在一开始已经多次和客户沟通,也在没有任何异议的环境下获得了明确的回复,但当开拓项目在赓续演进,客户对系统的理解慢慢加深之时,他们终极照样推翻曩昔自己想要的需求。而这时你会觉得对付需求,只有获取,没有确认。

而由于需求变化的缘故原由,致使项目多次的延期后,客户仍旧说这不是他们想要的。你照样在诉苦客户的需求像气象一样不停变个不绝,终极,无论是你的诉苦照样客户的需求变化只会令项目组中的开拓职员疲于奔命,无所适从。

在你的软件项目进行开拓之前,你和你的项目成员是否有过这样的设法主见,在此次软件项目开拓中,必然要打消需求变化,不让讨论好的需求发生任何的变化?

首先,这种设法主见和熟识是差错的,软件项目开拓中的需求变化是不能被完全打消的。无论是项目经理照样项目开拓职员,最好在项目开始之前就打消这种设法主见。需求变化是弗成能被打消的,而“打消需求变化”的设法主见却必要被打消。打消需求变化的所有的努力和设法主见,在项目开拓进行中平日都是辛勤不谄谀。

项目开拓历程中,需求的变化是弗成避免的。

虽然一样平常环境下,项目经理花费了大年夜量的心力和善力去避免需求变化,可着末需求变化老是会呈现。但这并不料味着项目不应该做这方面的事情,无论是项目经理,照样开拓职员对付需求变化的精确立场应该和对待软件测试的立场一样,在需求变化发生之前只管即便削减需求变化发生的环境,以将需求变化带来的风险降到最低。

二、需求变化的孕育发生缘故原由

在软件开拓项目中,需求变化可能来自规划办事商、客户或产品供应商等,当然,也可能滥觞于项目组内部。

对付需求变化发生的缘故原由,细细穷究起来无外乎以下几种缘故原由:

1、范围没有圈定就开始细化

细化事情是由需求阐发职员完成的,一样平常是根据用户提出的描述性的、总结性的短短几句话去细化的,提取此中的一个个功能,并给出描述(正常履行时的描述和意外发生时的描述)。

当细化到必然程度并开始系统设计时,范围会发生变更,那细节用例的描述可能就有很多要篡改。如原本是人工手动添加的数据,要改成根据信息系统谋略出来,而原本的一个属性的描述要变成描述一个实体等。

2、没有指定需求的基线

需求的基线是指是否允许需求变化的分界线。

跟着项目的进展,需求的基线也在变更。是否允许变化的依据是条约以及对资源的影响,比如软件整体布局已经设计出来,是不允许改变需求范围的,由于整体布局会对全部项目的进度和资源有初步预算。跟着项目的进展,基线将越定越高(允许的变化将越少)。

3、没有优越的软件布局适应变更

组件式的软件布局便是供给了快速适应需求变更的体系布局,数据层封装了数据访间逻辑,营业层封装了营业逻辑,表示层展现用户表示逻辑。

但适应变更必须遵照一些松耦合原则,各层之间照样存在一些联系的,设计要力争削减会对接口进口参数孕育发生变更。假如营业逻辑封装好了,则表示层界面上的一些排列或削减信息的要求是很轻易适应的。假如接口定义得合理,那么纵然营业流程有变更,也能够快速适应变更。是以,在资源影响的允许范围内可以低落需求的基线,前进客户的知足度。

三、需求变化节制

前面已经说过了,在软件开拓项目开始之前,就要打消“毫不容许发生需求变化”的思惟。在项目进行,一旦发生需求变化,更不要不一味的诉苦,也不要去一味地投合客户的“新需求”,而是要治理和节制需求变化。

1、分级治理客户需求

软件开拓项目中,“客户永世是对的”和“客户是上帝”并不完全的精确,由于在已经签定的项目条约中,任何新需求的变化和增添除了影响项目的正常进行以外,还影响到了客户的投入收益,以是有的时刻项目经理反倒应该为客户着想。

对付项目中的需求,可以推行分级治理,以达到对需求变化的节制和治理。

△一级需求(或变化)是关键性的需求,这种需求假如不满意,意味着全部项目不能正常交付应用,前期事情也会被整个否定。这个级其余需求是必须满意的,否则就意味着否定自已的项目成员和成员的所有努力,以是定为“Urgent”。这平日是属于解救性的debug类型,要救火。

△二级需求(或变化)是后续关键性需求,它不影响前面事情内容的交付,但不加以满意,新的项目内容无法提交或继承,所所以“Necessary”。一样平常新模块关键性的根基组件,属于这个级别。

△三级需求是后续紧张的需求,假如不被满领悟令整体项目事情的代价下降,为了表现项目代价,也是开拓职员自已的技巧代价的证实,以是定为“Needed”。一样平常性的重大年夜的有代价的全新模块开拓,属于这个级别。

以上三个等级是应该实施的,但光阴性上可以作优先级的排列。

△四级需求是改善性需求,没有满意这类需求并不影响已有功能的应用,但假如实现了则会更好,定级为“Better”。界面和应用要领的需求,一样平常在这个档次。

△五级需求是可选性需求,更多的是偶是一种设想,以及一种可能,平日只是客户的的一种小我喜爱而已,定级为“Maybe”。

对付四级需求,假如光阴和资本前提都容许的话,不妨做下去。对付五级需求,正如对它的描述一样,做与不做是“Maybe”。

2、全生命周期的需求变化治理

各类规模和类型的软件项目的生命周期大年夜致可以分为三个阶段,即项目启动、项目实施、项目扫尾。不要以为需求变化的治理和节制只是发生在项目实施阶段,而是要贯穿在全部项目生命周期的全历程中。

站在全局角度的需求变化治理,必要采纳综合变化节制的措施。

(1)项目启动阶段的变化预防

正如前面强调的,对付任何软件项目,需求变化都无可避免,也无从回避,无论是项目经理照样开拓职员只能积极应对,而这个应对应该是从项目启动的需求阐发阶段就开始了。

对一个需求阐发做得很好的项目来说,基准文件定义的范围越具体清晰,用户跟项目经理提出需求变化的几率就越小。假如需求没做好,基准文件里的范围暧昧不清,被客户发明还有很大年夜的“新需求空间”,这时刻项目组每每要付出许多无谓的就义。

假如需求阐发做得好,文档清晰且又有客户具名,那么后期客户提出的变化就越过了条约范围,必要别的收费。这个时刻,项目经理必然要据理力图,此时这并非要克意赚取客户的钱财,而是不能让客户养成常常变化的习气,否则后患无穷。

(2)项目实施阶段的需求变化

成功的软件项目和掉败项目的差别就在于项目的全部历程是否是可控的。

项目经理应该树立一个理念,即“需求变化是一定的、可控的,并且是有益的”。项目实施阶段的变化节制必要做的是阐发变化哀求,评估变化可能带来的风险和改动基准文件。

节制需求渐变必要留意以下几点:

△需求必然要与投入有联系,假如需求变化的资源由开拓方来承担,则项目需求的变化就成为一定了。以是,在项目的开始,无论是开拓方照样出资方都要明确这一条:需求变,软件开拓的投人也要变。

△需求的变化要颠末出资者的认可,这样才会对需求的变化有资源的观点,能够慎重地对待需求的变化。

△小的需求变化也要颠末正规的需求治理流程,否则会聚沙成塔。

在实践中,人们每每不乐意为小的需求变化去履行正规的需求治理历程,觉得低落了开拓效率,挥霍了光阴。但恰是因为这种不雅念才使需求徐徐变为弗成控,终极导致项目的掉败。

△正确的需求与范围定义并不会阻拦需求的变化。

并非对需求定义得越细,就越能避免需求的渐变,这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。由于需求的变更是永恒的,并非需求写细了,它就不会变更了。

△留意沟通的技术。

项目开拓历程中的实际环境是用户、开拓者都熟识到了上面的几点间题,然则因为需求的变化可能来自客户方,也可能来自开拓方,是以,作为需求治理者,项目经理必要采纳各类沟通技术来使项目的各方各得其所。

(3)、项目扫尾阶段的总结

能力的前进每每不是从成功的履历中来,而是从掉败的教训中得来。许多项目经理不重视履历教训总结和积累,纵然在项目运作历程中碰得头破血流,也只是诉苦命运运限、情况和团队共同不好,很少系统地阐发总结,或者不知道若何阐发总结,以至于同样的问题反复呈现。

事实上,项目总结事情应作为现有项目或将来项目持续改进事情的一项紧张内容,同时也可以作为对项目条约、设计规划内容与目标切实着实认和验证。项目总结事情包括项目中事先识别的风险和没有预感到而发生的变化等风险的应对步伐的阐发和总结,也包括项目中发生的变化和项目中发生问题的阐发统计的总结。

3、需求变化治理原则

虽然需求变化的内容和类型有各类各样,但需求变化治理的原则却是万变不离其宗。实施需求变化治理必要遵照如下原则:

(1)建立需求基线。需求基线是需求变化的依据。在开拓历程中,需求确定并颠末评审后(用户介入评审),可以建立第一个需求基线。此后每次变化并颠末评审后,都要从新确定新的需求基线。

(2)制订简单、有效的变化节制流程,并形成文档。在建立了需求基线后提出的所有变化都必须遵照这个节制流程进行节制。同时,这个流程具有必然的普遍性,对今后的项目开拓和其他项目都有借鉴感化。

(3)成立项目变化节制委员会(CCB)或相关本能机能的类似组织,认真裁定吸收哪些变化。CCB由项目所涉及的多方职员合营组成,应该包括用户方和开拓方的决策职员在内。

(4)需求变化必然要先申请然后再评估,着末颠末与变化大年夜小相称级其余评审确认。

(5)需求变化后,受影响的软件计划、产品、活动都要进行响应的变化,以维持和更新的需求同等。

您可能还会对下面的文章感兴趣: